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張大奕對話業內大咖,探討紅人品牌規模化的壁壘與突破之道

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張大奕對話業內大咖,探討紅人品牌規模化的壁壘與突破之道

從頭部KOL轉型到品牌創業者再到企業家,張大奕在角色轉變中,踩過哪些雷,跨過了哪幾道檻?資生堂創新投資為什么會瞄上紅人品牌?“流量賦能”如何催生下一代紅人品牌步入主流競技舞臺?

當紅人個人漸漸成為“紅人IP”,為了發揮其最大效益,依托紅人個人創立公司或者以合伙人身份組建公司的情況開始越來越普遍。今年早些時候,首個網紅孵化機構如涵在納斯達克上市,讓張大奕再次被推上風口。

她在由聚美麗主辦,磐締資本、微播易聯合主辦,上美集團、珀萊雅集團、水密碼、瑪麗黛佳、相宜本草聯合贊助,諾斯貝爾特約贊助的第二屆社交營銷大會的圓桌論壇也坦言,自己創立品牌的這兩年其實也走過蠻多的彎路,也交過比較多的學費,也是一步一步摸索出來,才有現在品牌的一些沉淀。

為了幫助新銳品牌突破發展過程中的一些資源屏障,同時為行業的成熟企業提供一個與新銳品牌相互賦能的開放平臺,6月20日,在第二屆社交營銷大會上聚美麗聯手磐締資本共同發布了開放式孵化加速平臺“新物種工廠”和“流量賦能基金”。

以“紅人品牌規模化的壁壘與突破之道”為主題的圓桌論壇成為本次孵化器平臺啟動儀式的精神大餐。本場圓桌論壇由磐締資本創始合伙人屈紅林主持,資生堂創新投資負責人Carol Zhou周濤聲、知名美妝MCN及紅人品牌孵化平臺達人說CEO葉超共同參與談論。以下是本場對話精華實錄:

紅人自創品牌要經過哪些檻

我今天先介紹一下臺上的各位嘉賓,大奕大家都非常熟悉,她不僅是頭部網紅,而且是網紅品牌的探索者,且探索非常成功,不光是服裝方面,美妝方面探索也成績斐然,她創立的BIGEVE增長非常迅速。

Carol(周濤聲)是資生堂品牌孵化和創新投資的負責人。我知道她過去在美國歐萊雅、Burberry、PE行業都有非常豐富的經驗,最近她領導創立了資生堂的創新投資部門,其中一個重要的探索方向就是資生堂的技術與紅人品牌的結合。葉超也是我們的老朋友,他創立的“達人說”是我們今天宣布的“流量賦能基金”的發起單位,達人說近年來不但在做網紅和內容孵化,也在依靠自己這種專業能力孵化紅人品牌。我相信幾位嘉賓會在紅人品牌的發展方面帶給大家非常深入的洞察。

第一個問題我想問一下大奕:“你是一個頭部紅人,從一個紅人到品牌創業者,某種程度上,你是一個企業創業家了,你覺得做一個紅人自主品牌要經過一個什么樣的過程,要過哪些檻?”

我覺得紅人自主品牌跟傳統品牌最大的不同點在于:紅人跟用戶非常近,我們是緊貼用戶在做品牌,這就是我們一直強調的C2M 。對于品牌創業者來說,我擁有一個比較好的社交媒體平臺,與用戶保持高頻的互動。現在大家都知道電商的大環境,競爭還是比較激烈的,變化非常快。所以誰可以打破這種信息的不對稱,誰可以最快速、高效地應對市場的變化,誰就可以搶占先機。所以我相信絕大部分的網紅都有這方面先天的優勢,如果能把這種優勢結合到產品的規劃上,就有初步建立品牌上的一個小優勢。

相比傳統品牌,我們更強調讓用戶共同參與創造一個品牌。因為粉絲跟品牌一起成長,這個過程是不可復制的。比如我們這一次618,我們把戰報發在了社交媒體上,得到了非常非常多的粉絲反饋。大部分的粉絲說很開心,他們可以見證品牌的成長。從大奕一開始做美妝,在全網是被群嘲到現在有一點點小成績,他們和我一起經歷,我覺得這個過程是難能可貴的。

國際公司對于紅人品牌的態度

謝謝大奕的分享,總結下來就是紅人做品牌離消費者是非常近的,她可以及時拿到消費者的反饋,及時洞察消費者。這樣一來紅人品牌從做品牌研發到產品生成,運用的模式是非常不同的,紅人品牌不論消費者的響應速度、產品的改良速度,還是營銷的調整速度都是非常快的。

第二個問題,想問一下Carol(周濤聲),你一直關注紅人品牌,你在美國工作這么多年,美國的紅人品牌是非常成熟的。你現在在中國負責資生堂創新投資方面的業務,根據我們以前的交流,我感覺你非常關注紅人品牌孵化,我想聽一下你在這方面是怎么思考的,為什么看好這方面呢?

大奕說得很有道理,一些紅人他們跟自己的用戶是很近的。用戶會跟紅人傾訴,他們不會跟一個大的品牌講去傾訴,他心情不好,不會找資生堂品牌說他的故事。所以我覺得未來的方向,是越來越多的用戶會更加的依賴紅人,我們希望可以兩者結合,創造一個新的品牌。

資生堂差不多有150年的歷史,大家一聽到資生堂,就覺得它品質很好,有很好的技術。可是對于日本企業來說,面對中國品牌的快速成長,我覺得還是有一點點距離的。所以我們需要快速知道中國市場發生了什么事情,然后跟我們的客戶更加接近。我個人認為,我們想做一些更多的結合,尤其是在紅人品牌這方面,資生堂有非常好的技術,能為紅人品牌提供強大的背書,在這個方面,我們可以一起打造一些新的品牌,探索一些新的合作方式。

誰是頭號玩家

在我理解來看,紅人品牌也是企業品牌戰略轉型的一個方向,因為打造產品方式不一樣了。傳統品牌的打造方式需要經過市場研究來了解消費者,打造過程相對封閉。對紅人品牌來說,打造的模式速度更快,離消費者更近,打造的過程更加開放。這是前面兩位嘉賓共同分享到觀點。

我想問一下葉超,你一邊是在做營銷服務,跟很多大企業大品牌在合作,同時一邊在用自己的運作能力孵化一些品牌,我想問你的第一個問題是:現在市場上有幾類玩家,一類是跨國公司,一類是跨境新銳,還有本土新銳,還有一類是本土大品牌,你覺得在你的視線里,跨國公司、新銳品牌、本土大品牌,無論是在社交營銷利用上,還是紅人品牌打造上,他們的位置,誰領先?誰在中間?誰最后?

我覺得這是一個坑,我覺得不能說誰領先,他們方向不一樣,比如新銳品牌他們是光腳的,嘗試的東西會更多一些,我牌桌都沒有上,看看能不能用各種手段攢足籌碼爭取上牌桌。但是一些國際大牌、國貨大牌,已經有一些品牌沉淀了,當一些新事物發生演變的時候,顧慮會多一點。

僅以我個人的一些經驗來看,目前打法最犀利、最豐富的肯定是國貨的新銳品牌。他們對于市場的敏感度,以及對于ROI轉化端的挖掘非常領先,特別是現在頭部的一些品牌。國際品牌就我自我而言已經加大了對于社交媒體端的投放。國貨大牌有做一些嘗試,我自己覺得還沒有成體系、大體量地在做。

我舉各個品牌為例,去年的國貨新銳品牌,都是投微博端為主,嘗試了一小部分的抖音投放。今年國貨新銳品牌,已經大量的往抖音端、信息流、直播轉化,更能帶來及時效應的方向去做。

國際品牌或者是因為決策鏈條比較長,或者是成本比較高的原因,它還是會選擇一些比較穩妥的渠道,比如微博端去投放。我覺得不能說誰更好,只是他們所處的時期不一樣,策略不一樣。總的來說,探索比較領先的是國貨新銳品牌。

昨天吃飯喝酒的時候,大家分享更犀利一些,今天在臺上好像不敢講了。

這個問題不是挖坑,這個問題是要給大家一些途徑。我不怕得罪人,還是需要負責任的把我們的看法給大家分享。我們私下的交流看法是比較一致的。就是新銳品牌明顯是在前面,處于明顯領先的位置,他們的增長速度也能充分的證明這一點。其次是跨國公司,本土的大企業相對來說要靠后比較多。我原來也分享過一個觀點,我覺得本土大企業也不用擔心,本土大企業有個非常大的優勢,就是它的管理鏈條比較短,如果它的管理人意識到了,轉變速度會非常快。

國際大牌與紅人合作為何沒有打造出成功品牌?

我關注到美國早年有很多大公司跟網紅合作,做了很多紅人品牌,比如米歇爾.潘(Michelle Phan)跟歐萊雅合做過,但是似乎不是非常成功,雅詩蘭黛也跟Kendall Jenner合作過The Estée Edit,但都不如預期。想請您分享一下,為什么這樣的合作不是很成功呢?

我以前在歐萊雅工作過,米歇爾.潘(Michelle Phan)是一個美妝達人,她對于美妝、化妝是真的有想法。但她跟歐萊雅合作的時候,很多時候合作方式不是圍繞她的想法打造的,可能是歐萊雅那邊推一個東西,然后米歇爾.潘(Michelle Phan)來配合做宣傳。

我非常同意Carol這個觀點,也我說一下我的看法,同時也想聽聽大奕的意見。我覺得有幾個原因,剛剛說到一個非常重要的原因,還有一些體制上的原因。在我看來,如果大公司做網紅品牌,還是按照他們原來體制主導的,是不太可能成功的。因為他們只會把網紅當代言人,當流量源去用,而不是根據紅人的特點去重新建立一個品牌塑造流程。

但我們也注意到包括資生堂在內,歐萊雅、寶潔、聯合利華等跨國公司到去年都成立了自己的孵化和風險投資部門,如果是創新投資部直接來做這件事,而且這個創新投資部權利非常大,不受傳統部門的干擾,成功的可能性會大很多。因為風險投資部門可以推動股權合作,也可以跟我們這樣的紅人“流量賦能基金”和孵化平臺做開放合作,這樣就能充分利用大公司的資源,也能調動新生的社會力量。

過去我們兩年里面,跟挺多國際上的國際品牌去合作,做一些聯名款。事實上,舉個非常簡單的例子,我們的聯名款遠遠不如我自己的品牌賣得好。

其中的原因有很多種,像我們這種自主品牌剛剛起來的時候,我們的話語權、主控權比較小,所以做合作的時候,對方可能需要的是借助我們的流量。但是這個流量,對于我們平臺來說,其實能沉淀下來的東西其實很少,因為不是真正是屬于我們自主品牌應該有的基因和一些人格化的東西。現在互聯網上的用戶,她們跟以往那一些美妝用戶,其實已經發生了一些裂變,她們不再會被強灌的一些營銷手法影響,她們是可以分清楚假大空和真善美的。

紅人IP運營法則

非常感謝,我覺得是深入的洞察。接下來問題問一下葉總。因為你們其實嘗試過,通過網紅的能力運作品牌。我記得很早的時候,投了氣味圖書館,后來跟Benny合作做了彩妝,你們自己做紅人品牌的,有哪些可以跟大家分享的經驗?

我覺得說起做紅人品牌,以前創業不明白什么叫使命、愿景、價值觀,以前還沒有被馬爸爸洗腦的時候,我介紹一下自己之前的經歷,我自己父母是做服裝出口。我自己也在國外待了一段時間,我深深的感知,每當我們去國外參展,和國外提起中國的一些品牌,我覺得別人是有深深的歧視的,可能是比較早年,特別有這個感受。所以我覺得和自己的興趣有關系。我在很早之前就開始做紅人品牌,開始做新銳品牌。特別是一些國貨品牌。我的初心可能是想著能不能在本土有更多的優質品牌能成長起來。

我在英國做了一個藝術衍生品的品牌,也是和藝術家合作的,我覺得在英國本土做的時候,他的分工非常細,渠道、營銷全都有相應的機構在做。你只要踏踏實實做好品牌和產品就好了。但是等我回國之后,我發現好像國內沒有這個體系。

我覺得紅人品牌,我自己的理解,核心就是品牌化的過程,先從紅人提煉出人格化特質,再從人格化變成品牌化,所以如果廣義地看紅人品牌的話,我自己理解,像香奈兒、迪奧也可以泛泛地看成那個時候的紅人。但是對于紅人品牌,它的難點可能是怎么樣把人格化到品牌化的過程,這需要你這個品牌整體需要一定的風格,嵌入到一些主流文化里面去。

我看很多的紅人在做二次元和一些國風的品牌,需要一些大眾的情感共鳴,把品牌提煉出來。這可能是一個紅人品牌比較大的難克服的點。

如果紅人是品牌時間比較短,整個供應鏈體系一開始是比較薄弱的。這對于新銳品牌和紅人品牌都是一樣的,它需要多維度的賦能,我覺得今天這樣的一個賦能基金,對于紅人品牌、新銳品牌這些初創品牌是非常有幫助的。

我覺得整個消費品的投資,特別是美妝的投資邏輯,可能跟互聯網是完全不一樣的。甚至于你得自己投錢,自己下去干活,自己幫它解決很多很多的問題。所以總的來說,無論是自己創立品牌,還是和新銳品牌共創合作,我最大的感觸就是做一個品牌太難了。我覺得先不要想著做一個品牌,先要活下來。做成一個名牌,這就需要更大維度的能力。也需要更多的人參與進來,這也是我們發起賦能基金的意義所在,我覺得這樣可以幫助更多的本土優質的品牌能成長起來。

張大奕給紅人自創品牌的建議

最后一個問題,問一下大奕,我聽說現在有很多紅人找你,找你取經,怎么做紅人品牌,怎么企業化規模化運營紅人品牌。你通常會給她們一些什么樣的建議?

其實紅人也有分不同領域、不同類型,其實先要了解自己想要什么。有一些是像我這樣,想要做自主品牌。有一些是想要做媒體、做內容輸出、做流量主,其實這兩者有一些是需要舍棄的,有一些也需要戰略上的互補。

如果要做網紅自主品牌,第一件事情要想得非常的清楚,因為不單單說對于一個產品的布局,組織架構的調整,包括說供應鏈的匹配度,這不僅考驗網紅對于美的美商、情商、智商,還包括內容輸出的質量,當然這當中最大的考驗就是紅人的管理能力。因為在做紅人工作的同時發展出管理者的能力是有很大難度的,我們這兩年其實也是走過蠻多的彎路,也是交過比較多的學費,也是一步一步摸索出來,才有現在的團隊基礎,現在品牌上才能有一些沉淀。

謝謝大奕的分享,以我的體驗,我近距離觀察過他們的工作。我覺得很多人對于大奕這樣頭部紅人有一個想象,以為他們生活是以網紅為中心的。以我的觀察來看,我感覺她們每天完全是企業家的生活作息狀態,就是每天跟研發開會,市場規劃,每天非常忙碌。從一個紅人到一個紅人品牌創立者,會經歷非常漫長的階段。

最后借這個機會回答一下剛剛很多人問我的問題,你們為什么要跟幾家頭部內容、紅人的機構一起做這個流量賦能基金?

我們經常聽很多新銳品牌說找流量很難、很貴。剛才可逸在研報中也分享過,多數企業沒有在2到3年內穿過最殘酷的第三個屏障:“流量過濾器”,沒能生存下來。

這些現象讓我們不斷思考這個問題:流量這種關鍵性的戰略資源,它的本質是什么?

我想今天的會議已經給了我們一個非常明確的答案:流量的本質是內容,最大的流量來源正是人們對內容的需求和消費。明白這個本質就不難理解為什么我們的這種合作布局,流量是一種越來越貴的經營資源,如果只是用資金投資一家沒有流量生成能力的企業,那他們很可能只能常規采買流量,這種企業容易失去正向現金流。

而我們的“流量賦能基金”不但能讓這些企業用更聰明的方式獲取流量,還能賦能讓他們獲得生成流量的內容能力。從長遠來看,我們其實是在布局內容賦能。在未來,布局內容才會在各個細分領域建立影響力。

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