國際品牌還能繼續增長嗎?燦爛的天空中已經飄來了烏云

新銳品牌和國際品牌在份額上的此消彼長會呈現怎樣的趨勢?我們邀請了來自跨國公司和新銳品牌的業界探索者進行了兩場激烈的討論。(感謝聚美麗記者曉伊的共同創作)

今年截止第三季度,根據此前的財報披露,幾乎所有跨國公司的品牌在中國市場均保持高速增長。

歐萊雅集團2019年第一季度財報顯示,中國市場的銷售增幅達32%,集團電商渠道同比增長高達43.7%。在年初公布的2018年財年數據,歐萊雅中國實現了十四年來最高的兩位數增長,2018年的銷售同比增幅33%。

寶潔集團在前幾日發布2020年第一季度財報,包括SK-II和Olay在內的美妝業務銷售額較上年同期增長10%。早前,2018財年第三季度,由于SK-Ⅱ的銷售拉動,寶潔的美妝部門銷售增長了10%,凈利潤增長23%。

雅詩蘭黛集團8月公布了2018/2019財年第四季度和全年的關鍵財務數據,亞太市場銷售額同比增長21%,而中國市場表現極佳,所有品牌均實現兩位數的增長。值得一提的是,雙十一預售,雅詩蘭黛品牌僅25分鐘交易額近5億,超過去年雙十一全天的成交額;小棕瓶眼霜預售40萬套,36分鐘售罄,單品成交額突破2億。

同樣8月,資生堂集團公布2019上半財年的財務數據,中國市場為資生堂集團貢獻了19.1%的銷售額,高于去年同期的15.9%。尤其,資生堂、CPB、Ipsa等高端品牌在中國市場保持了高增長,銷售額增幅超40%。

這一增長與國內小眾新銳品牌的增長交相輝映。那么,跨國公司在如此龐大基礎上的高速增長是否可以持續?新銳品牌和國際品牌在份額上的此消彼長會呈現怎樣的趨勢?

為此,聚美麗邀請了來自跨國公司和新銳品牌的業界探索者進行了兩場激烈的討論。(本文對部分參與者進行了化名處理)

跨國公司的增長動力來自哪里?

研討會參與各方對國際品牌的增長動力擁有較為一致的判斷,由以下三大因素驅動:

1、國內品牌的渠道多元化優勢不在,尤其在低線市場的渠道優勢伴隨著電商渠道下沉和匹配消費升級發生了根本性變化。

在電商成為主流渠道之一,跨國公司沒有大舉進軍電商領域前,國內品牌在三到五線城市CS渠道的布局優勢非常明顯,因為跨國公司的線下分銷僅限于一二線城市的百貨專柜渠道,沒有下沉。但電商的出現,瞬間打破了物理空間,讓三四五線的消費者也能便捷地買到國際品牌,輕松地查詢到不同品牌的背景,那種靠一個接近的名字和更強的地方渠道獲得的優勢開始消失,國際品牌拿走了消費升級和電商渠道下沉的雙重紅利。

2、品牌基礎結合了更快的社交媒體戰略。

長期服務美妝的MCN機構商務總監劉洋(化名)說:國際品牌的研發基礎和內容基礎更加扎實,他們的PR總監和研發人員經常來給我們的紅人介紹產品的技術,可以在桌上放一百多個產品,每一個都可以講得非常具體,紅人也很容易在這些內容的基礎上再創造。相比之下,本土大品牌不僅動作慢,更重要的是他們說不具體自己的故事,“其實大家都在用一批供應商的原料、技術的來源是一樣的,但品牌技術傳播的功底差了很多”。

講述品牌故事,對技術進行科技傳播一向是跨國公司的優勢,這兩項能力非常契合當下的社媒營銷和KOL,一旦這些優勢與電商這種永不關門的店鋪相結合。國際大品牌就能實現更快的品牌滲透,得到更多的口碑。

3、跨國公司的數據化分析運營意識與運營能力普遍高于國內的本土大企業。

跨國公司普遍擁有數據運營的傳統,比如寶潔曾經與沃爾瑪合作展開過很多基于零售數據的研究,范圍從超市的人流、陳列到產品購買的相關性分析。今天這些分析傳統很容易地被帶到了電商平臺,用來給這些品牌的產品迭代和細分類目創新提供了方向。

來自國際品牌的電商操盤手王浩(化名)說,國際品牌的這些數據賦能,或者說數據資源共同開發能力遠遠強于本土企業,更容易與阿里這類平臺協同,例如他所在的國際品牌分別針對消費者產生興趣-購買-反饋-復購有四個不同的團隊在做研究,還有專門的團隊在做社群運營,前期情報團隊也多達一百多人,而國內最大的品牌也只有一個團隊不到5個人的小團隊在做。這個差距就像小米打開手機市場的時候用了200個工程師,而華為決定進入這個市場的時候用了12000個工程師,開戰之初勝負已分。

跨國公司:燦爛的天空中的烏云

那么,擁有上述關鍵領域戰略優勢的跨國公司是否可以高枕無憂,連續引領這個產業的創新?至少在跨國公司看似陽光燦爛的天空中,已經飄來了幾朵烏云。

跨文化神經網絡遲緩癥與決策本位主義

“像歐萊雅這樣的公司,還是一家品牌公司嗎?我看歐萊雅更像一個投資收購平臺,其業務增長和產品創新絕大部分依靠并購,因為內部的管理流程已經很難創造出新的品牌了,歐萊雅內部已經平臺化,靠社會協作來建立競爭優勢,比如蘭蔻的廣告公司奧美可能在很多方面比蘭蔻自己的人更了解這個品牌正在發生什么”。曾服務歐萊雅多年的高華(化名)如是說。

歐萊雅的產品開發流程冗長而復雜,比如,內部著手開發一款符合中國市場的產品,需要走過如下流程:

先由情報部門出具數據分析報告,數據來源一般為第三方機構,其本身的真實和時效性,在當前中國市場日新月異的變化下,并不一定有很高的參考價值。假設數據和報告相對準確,還要考驗情報員們有沒有洞察力和對產品對未來市場的預判能力。再假設預判相對可以,情報部門需把分析報告匯總,翻譯上報給法國總部決策,這非常考驗中方人員的翻譯功底,以及法國決策者對翻譯內容的洞察力。

這一系列決策的流程,也有滯后性。高華表示,“可能我們上報到國外總部,反饋回來決定要做一個產品的時候,新銳品牌的產品都上市賣得很好了。”再加上,產品落地最終是由法國研發部門還是中國研發團隊執行,還需要長期的政治博弈,就顯得更加遲緩、低效。“大部分優質的項目最終交由法國研發團隊,讓一個遠離中國的法國團隊來做適合中國市場的產品,本身就是很扯的事”曾經任職歐萊雅研發的孫進(化名)說道。

歐萊雅自身也認識到了這點,基本靠收并購來解決產品和品牌創新的問題,推動集團增長。

為了更好地理解這一流程,我們特地畫了一張簡化的流程圖表(經過確認),這在很大程度上也能代表其他跨國公司。

曾經任職于寶潔的Judy(化名)表示,這也基本符合寶潔的現狀。

這也是為什么氨基酸表活的技術其實很早就出現了,科顏氏在2000年前后出了氨基酸洗發水,寶潔十幾年前也都有了相關技術儲備。但最終還是讓植觀、三谷這樣的新銳品牌占領了氨基酸表活的市場。寶潔通過內部One Team 計劃,讓Olay成功轉型,打造出了小白瓶,但大公司內部僵化問題和政治矛盾的存在,后續的大公司的政治問題帶來的風險系數依然很高。

另一個被圈內傳言的故事更能反映一個大公司的思維是如何被公司政治和傳統市場思維帶偏的:寶潔旗下有煙酰胺成分的產品,大量的消費者在網上反饋使用后有長毛。其實煙酰胺是否會導致長毛實驗回顧很容易論證,基于研究樣板的產品改良升級也很容易實現,但是品牌經理的慣性思維是控制輿論,試圖用輿論引導進行公關,論證這不是現實。

同樣的故事發生在不斷下滑的洗護業務方面:寶潔的洗發水含硅油量很高,市場對硅油已經有了很大的爭議,但有關部門的思維是盡可能維護原有的業務,結果把市場留給了植觀這樣的新銳品牌。這種決策只有本位沒有全局、只有職業經理沒有企業家精神的基本格局可能讓跨國公司輸掉新的戰爭。

在過去信息不暢通、信奉品牌護城河的時代,因為絕對的壟斷式優勢,還不會帶來多大的問題。但進入社媒信息時代后,這種模式的弱點,尤其在新銳品牌作為參照物時,就暴露無遺。

新銳品牌:不屬于傳統組織結構的全新價值創造流程

相比于跨國公司冗長的決策機制,新銳品牌創始人與用戶幾乎是朝夕相處,同時在公司內部重塑了一套以自己為中心、全新的價值創造流程,我們把它的驅動核心定義為“新技術勢力”,為了更好的總結大家對此的觀察和思考,我也同樣畫了一張流程圖表。

在早前聚美麗發布的《寶潔畢業生為什么獲得了更高的創業成功率》一文中有提到,寶潔系創業者容易成功的其中一個重要原因是他們的數據意識和通過網絡無限接近用戶的意識,這跟互聯網電商的邏輯基本一致。

仔細觀察不難發現,現在這一批冒尖的新銳品牌創始人幾乎無一例外地擁有強大的電商基因,完美日記的三位創始合伙人都是電商出身;花西子創始人花滿天曾經在網創公司做TP,后來創業為水密碼做線上代運營;HomeFacial Pro創始人呂博豐富的創業經歷里也做過O2O,還有近期發展迅猛的半畝花田,也屬于電商起家,等等。

植觀創始人唐亮表示,“創始人要有網感,你不一定要親自去干每件事,但一定要懂,如果不懂就會有問題。”在植觀創始早期,唐亮自己寫知乎,為消費者解答問題,甚至還寫過5000字的長文,在知乎上有5萬多粉絲。他坦言最近又開始寫了,也在拍抖音。

事實上,創始人的“網感”正是基于跟用戶的溝通互動,對用戶的充分理解、洞察,是高效決策的核心。

我們再來看看國內外的新銳們在擁有了”網感“以后,在內部建立了一套怎樣的價值流程,從而實現其飛速高效的增長的。

國外,Indie Brand(獨立品牌)的杰出代表Glossier一直設法讓自己的產品研究過程成為與用戶互動的機會。2015年開發牛奶果凍潔面乳,Glossier邀請用戶分享他們對于潔面乳的想法,收到數百份反饋。在聽到用戶提問時,Glossier也會及時回復,比如為什么選擇把新的潔面乳裝在罐子里而不是按壓瓶里,因為潔面乳的質地比較黏,不適合按壓瓶。讓用戶感知到,Glossier在產品決策時,始終傾聽并認真考慮她們的感受,保持了Glossier忠實粉絲們所期望的透明度和包容性。

而國內,新銳品牌也非常重視與消費者在產品上的互動溝通。植觀創始人唐亮表示,2016年3月,植觀第一款產品誕生,開發的時候做了很多打磨,“第一波100多位用戶試用,第二波300多位用戶,第三波2000多位,然后不斷調整產品,直到3月份(產品)出來。”

花西子專門開發了一個微信小程序,叫“花西子體驗官”,只要買過花西子產品的消費者都可以申請。花西子在開發產品時,會先在內部打出樣品,開發程度大約在60-70%,然后在小程序上招募體驗官報名做一定范圍的產品公測,限量提供300份左右。用戶使用產品后,提交反饋信息,花西子再根據這些反饋,對產品進行調整,投放市場。

△截圖來自花西子小程序

在這樣的互動交流中,不僅能更快洞察到消費者的想法需求,準確優化產品,而且能通過“我重視你的反饋”把這些消費者培養成死忠粉和KOC。此外,還能收集到大量真實的素人評價,對數據沉淀、社媒內容的基礎生產和創造,都有很大的幫助和作用。可謂一箭多雕。

我們能看到,在產品——這一品牌的核心命脈上,從用戶--市場(故事)--研發供應鏈,新銳品牌們已經打造出以創始人(超級產品經理)為核心的交互閉環式新價值鏈路,加上速度優勢,屬于新銳的“新技術勢力”已然形成。

所以,所以我們今天看到的美寶蓮和完美日記才會是這樣的:

飄柔洗發水和植觀洗發水是這樣的:

 完美日記的校招說明了什么?

企業快速發展,意味著大量的人才擴招和創始人精力的稀釋。如何保持組織持續煥發生命力、持續激活價值創造流程,建立人才梯度、培養機制尤為重要。像關鍵崗位,如何培養一個能夠協同創始人貫穿企業整體價值鏈的超級產品經理,以及面臨急速擴張時的招聘和管理,都是企業在高歌猛進期間需要時刻注意的。

里德·霍夫曼是硅谷最負盛名的投資人之一,被稱為硅谷的“人脈王”。他是Facebook和Zynga的天使投資人,投資了一系列硅谷互聯網企業,同時,他還是微軟的董事會成員。霍夫曼在《閃電式擴張》(注:閃電式擴張是指用于推動和管理在不確定環境中,優先考慮速度而非效率的極快增長策略)中提到,閃電式擴張的9條”反常識原則”中的第二條原則,就是聘用合時而非合適的人才。

閃電式擴張的新銳們之所以迅速崛起,也必然匹配這條規則。

完美日記的校招就是一個很典型的案例,下面是完美日記2019年校招的幾大特點,歡迎補充:

1、品牌創始人親自到高效宣講

2、宣講會面向清一色的重點大學

3、具有吸引力的高薪刺激

4、榜樣式高知創始人陣容

5、用一句話提煉品牌優勢

6、參加宣講會和面試就贈送爆款產品

7、寶潔系自帶的管培生文化加持

從招聘信息中不難看出,完美日記對于自己當下的人才需求定位非常精準。

同樣來自新銳品牌的創始人Amandas(化名)說:“完美日記去年和今年的校招我都有安排人去,完美日記公司去年100多人,今年近2000人。他們很知道自己要什么人,去年是榜樣型,留學回來的人,今年要‘皮實’的,因為經常要加班,晚上八九點下班都算早的。”

磐締資本創始合伙人屈紅林認為,寶潔系創業者普遍有一種探索模式然后規模放大的愿望,寶潔在過去大媒體時代,建立過一個營銷管理的標準模板。所以寶潔系創業者似乎很想掌握流量的規則,試圖將規律模板化后規模化放大。

“完美日記首先在小紅書找到了一套內容模式,他們改變招人的標準,可能是因為摸索了一段時間,發現這件事將在很長時間內處于探索期,不一定能尋找出模式,更多的得靠內容而不是基于快速變化的模式,所以需要一批很接近網絡用戶生活、消費者場景的人,這時候用的人不能太高大上,來適應非標準化的創造。畢竟現在總結模式還不是時候,因為你在總結的時候,花西子正在用新的打法從旁邊追上來。”

誰會笑到最后?國際品牌的增長還能繼續延續嗎?

當我們完成這個選題的時候,國際品牌在美妝賽道上的車輪依舊在加速飛奔,一些品牌以巨大的體量依然在今年獲得了超過50%的增幅,正氣勢如虹地吞噬著一到六線市場。

任何一個看似難以挑戰的公司群落總有屬于自己的黃金時代,黃金時代的天空都看似完美燦爛,但是,當我們最后看一眼這黃金時代的天空,就會發現天空的一角正飄來幾朵小小的烏云,他們就是那些現在還看似弱小的新銳品牌,但他們正在以更快的增長速度覆蓋著天空,誰也說不好他們的集結會不會帶來一場暴風驟雨。

新銳品牌和跨國公司是兩代不同的物種,他們有不同的產品創新流程、不同的組織模式、不同的品牌理念。最大的不同是,他們一邊是守城的貴族和老去的謀士,一邊是無所畏懼的探險家和帶路黨,一邊由職業經理把持,一邊是饑渴的創業者。

 “最終起作用的是數學和生命規律,沒有任何一種增長會逃離數學上的極限限制,高速的增長會被行業和品牌規律限定在一個范圍。首先消費增長不可能脫離收入增長飛奔太遠,另外,當一線城市的消費者看到五線、六線市場的消費者也用著同樣的品牌,他們一定會轉向新的細分小眾品牌”。磐締資本合伙人楊可逸說,“從長周期看,發展的天平可能會傾向新銳品牌這一邊。”

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